סיפורים שמניעים שינוי ארגוני

השימוש ב-Storytelling בהטמעת תכניות אסטרטגיות ושינויים ארגוניים הוא אמצעי חשוב שלא זוכה לתשומת לב מספיקה. ארגונים משקיעים סכומי עתק בתכניות כאלה, ואחר כך מגלים שחלק ניכר מעובדים לא יודעים או לא מבינים מהי האסטרטגיה.

כאשר ארגונים מתקשרים אסטרטגיה חדשה או מהלך של שינוי ארגוני, יש נטייה לשכוח שהתכנים על השינוי מתערבבים בכמויות גדולות של מידע במגוון נושאים. פרופסור ג׳ון קוטר, שחקר, כתב ולימד במשך שנים על מנהיגות בבית הספר למנהל עסקים בהרווארד, עשה פעם חישוב שבתקופה של חצי שנה עובד בארגון נחשף לתקשורת בהיקף ממוצע של 2.3  מיליון מילים, כאשר היקף המלל שמוקדש לתכניות אסטרטגיות מסתכם ב-13,400 מילים בממוצע. זה כולל חשיפה לנאום של חצי שעה של המנכ״ל, מפגש בן שעה של החטיבה שבה הוא עובד, ניוזלטר ארגוני של 600 מילים, ואולי עוד תזכיר של 2,000 מילים של מנהל הפרויקט. כלומר, כל זה מסתכם בפחות מאחוז מסך המלל שהעובד חשוף אליו במשך אותה תקופה.

תיאוריות ישנות על שינויים הארגוניים הגדירו שלושה מרכיבים מרכזיים: מוטיבציה, ידע וכישורים. הידע מתייחס לשאלת ה”מה” (מה השינוי) ולרוב מצביע על צורך בהצגת חזון או ביזנס קייס כלשהו. מרכיב הכישורים מתייחס לשאלת ה”איך”, כלומר באמצעות איזה כלים מפיצים את הידע וגורמים לשינוי, ואילו המוטיבציה מוגדרת באמצעות שאלת ה”למה” – מה הסיבה שמניעה את ארגון לבצע שינוי.

כאשר מתרגמים את המרכיבים האלה לעולם התקשורת הארגונית, ניתן להגדיר שלושה צרכים עיקריים:

Know – עובדים צריכים לדעת ולהבין מה עומד מאחורי מהלך השינוי (מתייחס לשאלת ה”מה”).

Feel – עובדים צריכים להשתתף באופן פעיל בתהליך ולהתחבר אליו באופן רגשי, כדי שהנכונות לביצוע המהלך תבוא מעצמם ולא כהנחתה מלמעלה (מתייחס לשאלת ה”למה”).

Do – עובדים זקוקים לכלים הנכונים, כדי שהארגון יוכל להטמיע את השינוי (מתייחס לשאלת ה”איך”).

הבעיה היא שלעיתים ארגונים מתמקדים בשלב הראשון והשלישי ומדלגים על השני. כלומר, בונים את מסגרת הידע והמידע, כדי שהעובדים יבינו את הרציונל מאחורי התהליך, ומתכננים כלים ליישם, אבל שוכחים את ה”Feel”, את המעורבות הרגשית שתשכנע את העובדים למה צריך לבצע את המהלך.

הדרך להשגת מעורבות רגשית היא שימוש ב-Storytelling. כדי להבין איך זה קורה, נתחיל מהדרך השגרתית שבה מתקשרים שינויים אסטרטגיים בארגונים. התשובה לשאלת ה”מה” היא בדרך כלל הסבר רציונלי, משהו מסוג: “בעבר פרסנו רשת מכירות בהיקף ארצי, תוך דגש על בחירת המיקומים הטובים ביותר. בשנתיים האחרונות אנחנו מתמודדים עם ירידה במכירות, בגלל הזינוק ברכישות באמצעות האינטרנט, ואנחנו חוששים מכניסת אמזון. לכן, גיבשנו תכנית אסטרטגית חדשה, שכוללת צמצום נקודות מכירה, שיתופי פעולה עם גורמי הפצה חדשניים ופיתוח מוצרים בלעדיים שיאפשרו לנו לנטרל חלק מסיכוני התחרות”.

שימוש ב-Storytelling במקרה זה פירושו מציאה של אירועים, רגעים ואנקדוטות בכל התהליך. לדוגמה, מתי היה הרגע שבו הבנו כי נדרש שינוי. סיפור על הרגע הזה הופך מסר מופשט (“חייבים להתמודד עם התחרות הגוברת”) לקונקרטי, ויכול לחבר את העובדים למהלך השינוי מבחינה רגשית.

תקשורת פנים ארגונית נכונה יכולה להציף מספר סיפורים כאלה שידגימו את מה שהיה עד כה, את המשבר/האתגר שמחייב שינוי, הפתרון שמצאנו, והצפי לעתיד לאחר שניישם את השינוי. השיטה הזו גם מסייעת לדרג הניהולי להתגבר על “קללת הידע”, שגורמת לכך שאדם בעל ידע מסוים מתקשה לחשוב על הידוע לו מנקודת מבטו של מי שחסר את הידע. למנהלים יש יותר ידע, וזה נראה להם ברור. לכן, קשה להם להבין איך העובדים לא מגיעים לאותה מסקנה.

אגב, המבנה המשולש הנ”ל, Know-Feel-Do, הוא בסיס לפעילויות תקשורתיות רבות. אפשר לדוגמה להשתמש בו כאשר מתכננים הופעה בפני קהל. Know מתייחס לידע שאנחנו רוצים להעביר לקהל, Feel – מה אנחנו רוצים שהקהל ירגיש, ו-Do – מה אנחנו רוצים שקהל יעשה. גם בדוגמה הזו החולייה האמצעית היא קריטית. חיבור רגשי באמצעות סיפורים הוא המפתח להגיע ליעד הסופי אליו המרצה רוצה להוביל.