שימוש בסיפורים יכול לפתור את אחת הבעיות שאיתן מתמודדים ארגונים – האפקטיביות הנמוכה של פגישות בפורומים שונים, כמו ישיבות צוות, "פגישות שוטפות" ואפילו מפגשי "סיעור מוחות". Storytelling מגביר את הקשב של המשתתפים בפגישות ותורם ליצירתיות
אחת הזירות שבה יש חשיבות לשימוש ב-Storytelling ככלי ניהולי היא המפגשים ה"שוטפים" למיניהם – ישיבות הנהלה, ישיבות צוות ועוד פורומים קבועים או פגישות אד-הוק, שגם מעלים לא פעם שאלות בדבר נחיצותם.
בעיה מוכרת במפגשים מסוג כזה קשורה ליכולת הקשב, וזו סיטואציה שכל עובד במסגרת ארגונית כלשהי נתקל בה: מתחיל סבב דוברים בין המשתתפים, ואז אני מריץ במוח תכנון של הדברים שארצה לומר – מה לומר ומתי לנסות להשתלב בדיון. באותו זמן רמת הקשב שלי לדוברים אחרים יורדת ואיתה גם רמת האפקטיביות של הדיון כולו.
לכן, שימוש בסיפורים תורם לא רק ליכולת של המשתתפים להעביר מסרים, אלא גם מגביר את רמת הקשב הכללית. יש לכם דוגמה? העבירו אותה במבנה סיפורי, ותיווכחו עד כמה זה מסייע לכל המשתתפים האחרים להתחבר אליכם. כאשר רבים משתמשים בטכניקה הזו, רמת הקשב הכללית תעלה ואיתה גם האפקטיביות של הדיון.
שימוש בתבנית הסיפורית גם יכול לעזור לנו להפוך ליצירתיים יותר. זה קשור לכך, שבניגוד לחשיבה המקובלת – ביצירתיות יש סדר ושיטה, לעומת רעיונות שגרתיים שאין בהם סדר ותבניות.
פרופ' יעקב (ינקו) גולדנברג, מבית הספר למנהל עסקים במרכז הבינתחומי, אמר בכנס בנושא חדשנות בארגונים שהתקיים באחרונה, כי מחקרים מלמדים ש-90% מהיצירתיות נשמעת לנוסחאות קבועות.
לדבריו, רעיון יצירתי הוא לא בהכרח טוב יותר מרעיון אחר. היצירתיות כשלעצמה אין בה יתרון, וצריך שיהיה לרעיון ערך. כדוגמה הוא הציג סיפור היסטורי על הקרב בין הצבא ההודי למונגולי. הצבא ההודי היה גדול פי חמישה והיה מצויד בשורת פילים שיכלו למחוץ בקלות כל אויב שבא לקראתם. תנאי הפתיחה האלה הפכו את הניצחון על הצבא המונגולי לכמעט ודאי. הפתרון היצירתי שמצאו המונגולים היה להריץ מול הפילים שורה של גמלים שעליהם הוצבו אבוקות אש גבוהות. הפילים נבהלו מחומת האש שרצה מולם, פנו לאחור, ובמנוסתם רמסו את הלוחמים ההודים שצעדו אחריהם.
זו דוגמה לכך שניתן לקחת את אחד המשאבים של הבעיה ולהפוך אותו לפתרון. "חשיבה לא יצירתית מחלקת בין בעיות לפתרונות – בעיות זה דבר שלילי ופתרונות זה חיובי. אבל פעמים רבות, ברעיון יצירתי מה שיוצר את הבעיה הוא גם הפתרון. אנשים הם בעלי תושייה, אבל אם לא מפעילים אותם, הם לא יהיו יצירתיים", אמר פרופ' גולדנברג.
אם נחזור לאפקטיביות של פגישות במסגרת העבודה, פרופ' גולדנברג הזכיר עוד מיתוס שיש לנפץ, על מידת האפקטיביות של "סיעור מוחות", לאחר שכבר הוכח במחקרים רבים שכמות הרעיונות בסיעור מוחות תקטן והרעיונות שיעלו יהיו פחות יצירתיים. זה נשמע לא הגיוני, אבל השוואה נכונה, לדבריו, אינה בין מוח של אדם אחד מול קבוצה של עשרה אנשים, אלא למוח של אדם אחד מול עשרה מוחות שעובדים בנפרד. במחקרים בדקו תוצרים שיצאו מסיעור מוחות של קבוצה בהשוואה לתוצרים של אנשים שחשבו בנפרד. התוצרים נמסרו לשיפוט של מומחים שלא ידעו באיזה צורה מבין שתי האפשרויות נולדו הרעיונות, והתוצאה היתה, כאמור, שרעיונות שהגיעו מ"סיעור מוחות" היו פחות יצירתיים.
ההסברים לכך לא מסובכים וקשורים לגורמים שונים, כמו דומיננטיות חברתית. לדוגמה, מצב שבו עובדים/מנהלים שבולטים מבחינה חברתית, אבל נחשבים לפחות מוכשרים מבחינה יצירתית, משתלטים על השיחה, או סיטואציה שבה משתתף שנחשב יצירתי מחליט מסיבה כלשהי להיות פסיבי ולא לתרום לדיון.
אז בפעם הבאה שאתם מתכוננים לפגישה שוטפת, או לכל פגישת עבודה אחרת עם מספר משתתפים, תחשבו איזה סיפורים ואנקדוטות מעולם העבודה או מעולמכם האישי יכולים לשרת אתכם בהצגת טיעונים, עמדות או כל מסר אחר.
נעים להכיר - אודי נחשון
אני מאמן, יועץ ומרצה – מתמחה בשיפור היכולת של מנהלים להתחבר, להשפיע, לתקשר הצלחות ולהוביל אסטרטגיה ושינוי, באמצעות שימוש ב-Storytelling.
אני שותף בחברה הבינלאומית Anecdote, שהכשירה עד כה אלפי מנהלים ברחבי העולם להנהיג בעזרת Storytelling.
הבלוג "מנהלים עם Storytelling" נועד להעשיר ולשתף מידע וידע בתחום הזה, ואשמח לענות על כל שאלה.
ליצירת קשר: