המשבר בעולם העבודה הוא הזדמנות לחבר רגעים קשים לסיפורים שיעצבו את התרבות הארגונית למשך שנים. איך ארגונים יכולים לנצל את אתגרי הקורונה לבחינת איכות השדרה הניהולית, ואיך ישתנה המבנה הארגוני עם החזרה ההדרגתית לשגרת העבודה
היערכות עולם העבודה ליציאה מדורגת ממשבר הקורונה מחייבת מנהלים להתמקד יותר במנהיגות ובפתרון בעיות ופחות בניהול השוטף. עבור מנהלים ועובדים זו הזדמנות להוביל מהלכים בעלי השראה שמחזקים את הארגון ולהבליט תכונות חבויות שיכולות לסייע בקידום ובניית הקריירה. אבל באותה מידה קיימת סכנה שהביצועים שלהם בתקופת המשבר יחשפו חולשות וחסרונות. במקביל, עשוי להסתבר להם שארגונים יגלו שניתן לצמצם דרגי ביניים, אנליסטים ועוזרים מיותרים ולהתבסס יותר על משרות זמניות וחלקיות. אז איך מתנהלים נכון בעידן הנוכחי?
ההמלצה הראשונה למנהלים היא להיות בקשר עם העובדים יותר מאשר בזמנים רגילים, לשאול אותם לצרכיהם, וכיצד ניתן לעזור להם. גם אם נראה לכם שהעובדים מסתדרים עם המטלות והכל זורם, תתעניינו מה קורה איתם בחיים. במאזן שבין ביקורת לשבחים צריך לתת יותר מחמאות ולהיות פחות ביקורתיים. מה זה אומר? למשל, להעניק משוב חיובי גם על עבודה שבימי שגרה נראית מובנת מאליה, משהו שלא הייתם מזכים בצל"ש מיוחד.
סיפורים שיוצרים תרבות ארגונית
כאשר אתם שוקלים איך להתנהג בימים אלה, זכרו כי ההתנהגות שלכם כמנהיגים עסקיים תיזכר למשך זמן רב. לאנשים יש זיכרון ארוך להתרחשויות בתקופות משבר. אנחנו זוכרים אירועי משבר לאומיים (למשל, איפה היינו בזמן רצח רבין) ואישיים. לכן, כפי שנזכור עוד שנים את ליל הסדר השנה, כך העובדים יזכרו איך המנהלים בחברה התמודדו עם משבר הקורונה. החלטות או תגובות שלהם, שאינן זוכות לתשומת לב בשגרה, עשויות לקבל זרקור מיוחד.
האירועים האלה מייצרים זיכרון של רגעים מסוימים, ומהרגעים האלה כל אחד יכול לצאת עם סיפורים בעלי משמעות. אם העובדים ייצאו מהמשבר עם סיפורים בעלי משמעות חיובית, תהיה לך תרומה לתרבות הארגונית לאורך זמן. מושגים מופשטים כמו אמון, סולידריות, אמפתיה, מסירות ומנהיגות יכולים לקבל קונקרטיזציה, בעזרת סיפורים שמדגימים אותם, ובכך להפוך לחלק מה-DNA של הארגון לטווח ארוך. לסיפורים בעלי משמעות ארגונית שלילית תהיה כמובן השפעה הפוכה.
שעת מבחן לכישורי עובדים ומנהלים
משברים מהווים מבחן לכישורים של עובדים. מנהלים רבים מתמודדים בתקופות כאלה עם לחצים מכיוונים שונים. תשומת הלב שלהם מוקדשת, כאמור, יותר לפתרון בעיות ומשברים ופחות למעקב אחרי העבודה השוטפת של הכפופים להם. כאשר העבודה הזו לא מתבצעת כיאות, ייתכן שנחשפים "חורים" במערך ההדרכה של הארגון.
לכן, המשבר הוא מבחן למיומנויות הקשות אבל גם לרכות, ועשוי להוביל למסקנה כי חלק מהמיומנויות הרכות, כמו היכולת להעביר מסרים, הן לא פחות חשובות מכל מיומנות "קשה" שנמצאת בליבת התפקיד.
המשבר גם עשוי להיות מבחן מנהיגות לדרגים שונים בחברה. אלה תקופות שעובדים ומנהלים נדרשים לעיתים לפעול מחוץ לתפקיד הרגיל שלהם, לגלות יוזמה ותושייה ולחשוב מחוץ לקופסה. רגעים כאלה יכולים לחשוף תכונות שהיו עד כה חבויות. אצל חלקם זו יכולה להיות יכולת מנהיגות מפתיעה שתהפוך מקפצה לקידום בעתיד, ואילו אצל אחרים – התנהגות מאכזבת שתגרום להרהור נוסף ביכולות האמיתיות של אותו עובד או מנהל ולעצור את קידומו.
צמצום דרגי ביניים, עוזרים ויועצים
פרופ' ביל ג'ורג' מבית הספר לניהול באוניברסיטת הרווארד, אומר כי בשני העשורים האחרונים היה מיקוד בתהליכים ובמערכות לצמצום העלויות של עובדי "הקו הראשון" בארגונים – דבר שגרם להתרחבות תפקידי ניהול בדרגי הביניים, אנליסטים ויועצים חיצוניים.
אחת התוצאות של המשבר הנוכחי, כחלק ממהלכים מתמשכים של טרנספורמציה דיגיטלית בארגונים, צפויה להיות צמצום בדרגי ביניים של מנהלים, במנהלי פרויקטים ובעוזרי מנהלים. תפקידי ניהול, אומר ג'ורג', יצטרכו להתמקד במנהיגות ובאימון, כולל העצמת עובדים בארגון. מנהלים יעשו, לדבריו, יותר עבודה בעצמם, וחברות יצמצמו העסקה של יועצים ארגוניים חיצוניים, תוך הסתמכות על כישורי המנהלים שלהן.
העסקה זמנית לאורך זמן
אתגר נוסף בתחום המנהיגות הניהולית נובע מהצורך להתמודד עם עלייה בהיקף ההעסקה של עובדים זמניים או עובדים במשרה חלקית. גם בישראל, לצד מאות אלפי עובדים שהוצאו לחל"ת, עקב משבר הקורונה, חברות רבות מגייסות עובדים זמניים או למשרות חלקיות. עד כה אלה היו בעיקר עובדים בתחומים נדרשים במיוחד בזמן סגר, כמו שליחים, אבל מומחים מעריכים כי צורת ההעסקה הזו צפויה להישאר איתנו גם ביציאה מהמשבר במגוון רחב יותר של משרות. זה יאפשר לארגונים ניהול זהיר ויעיל יותר של ההון האנושי בתקופה שצפויה להמשיך להתאפיין באי ודאות עסקית ותעסוקתית.
חברות רבות, בעיקר בתחום הטכנולוגיה, הכירו עד כה את התופעה של תחלופה מהירה של עובדים, שנבעה מתחרות עזה על טאלנטים ומושפעת גם ממאפיינים של דור ה-Y, שהאופק התעסוקתי שלו הוא קצר-טווח. המשבר הנוכחי עלול להפוך את הזמניות הזו למתמשכת אבל מסיבות שונות – בגלל זינוק באבטלה, שיקטין את כושר המיקוח של עובדים, ובגלל הססנות של ארגונים בצעדי היציאה מהמשבר.
נעים להכיר - אודי נחשון
אני מאמן, יועץ ומרצה – מתמחה בשיפור היכולת של מנהלים להתחבר, להשפיע, לתקשר הצלחות ולהוביל אסטרטגיה ושינוי, באמצעות שימוש ב-Storytelling.
החיבור בין סיפורים אישיים לבין מסרים עסקיים וארגוניים הוא אחד הכלים הניהוליים היעילים ביותר בפעילות היום-יומית מול עובדים, לקוחות ומחזיקי עניין אחרים – במטרה לקדם עסקים וארגונים ולפתור בעיות ניהוליות.
אני שותף בחברה הבינלאומית Anecdote, שהכשירה עד כה אלפי מנהלים ברחבי העולם להנהיג בעזרת Storytelling.
הבלוג "מנהלים עם Storytelling" נועד להעשיר ולשתף מידע וידע בתחום הזה, ואשמח לענות על כל שאלה.
ליצירת קשר: